Quando o Operador é o dono do processo, uma janela de oportunidades para capturar maior valor das Operações se abre.
Porém, para que o Operador esteja apto a assumir o controle, é preciso empreender uma jornada que envolve quebra de paradigmas e transformações pessoais em todas as áreas da empresa.
Um desafio e tanto, mas altamente compensador.
Como implementar:
1) Definir equipamento e Visão para o Operador dono
- Definir o equipamento, célula ou linha de produção a ser priorizado usando critérios objetivos e que estejam alinhados com a Visão do negócio;
- Definir uma Visão para o projeto.
Para elaborar a Visão do projeto, considere as transformações que devem ser feitas:
- Empoderar o Operador (visão da niva função do Operador);
- Como será a compensação dos envolvidos em caso de sucesso;
- Transformar a liderança (líderes servidores);
- Procedimentos, parâmetros/ controles de processo conectados à realidade do Operador.
2) O Operador é a peça chave do time de ação
Definir o time, no qual a peça chave é o Operador. Portanto, desde o início o Operador deve estar envolvido na construção da nova jornada.
Certamente, para implementar com sucesso o projeto do “Operador dono do processo”, o time deve ser multidisciplinar.
Assim, o time deve contar com o apoio dos seguintes atores:
- Supervisor direto;
- Gerente de Produção;
- Gerente de Manutenção/ Engenharia;
- Gerente de Processos;
- Gerente de EHS/ Técnico de Segurança;
- Gerente de RH/ BP de RH.
Antes de seguir para o passo 3 é fundamental desdobrar a Visão e as etapas do projeto ao time e a todos os stake holders.
3) Dar autonomia ao Operador dono
Depois de tudo comunicado e acordado com o time, é hora de colocar a mão na massa.
Para esta etapa ser bem sucedida, é preciso construir um cenário onde os elementos abaixo estejam presentes:
- Equipamentos operando de forma previsível e estável;
- Transferência estruturada de conhecimento ao Operador;
- Operador ganhando autonomia à medida que vai se tornando “mestre” do seu processo;
- Reconhecimento dos resultados.
Primeiramente temos que retornar a célula ou equipamento à sua capacidade de produção “ótima”.
Isto não significa necessariamente grandes reformas no equipamento, e sim executar análises críticas nos seguintes pontos:
- Modificações instaladas no equipamento:
Tem razão de ser? Então documente-as. Caso contrário elimine-as e retorne o equipamento à condição de projeto.
- Plano de Manutenção:
O equipamento atende às expectativas de disponibilidade? As melhores práticas de manutenção estão sendo aplicadas? Equipamentos críticos estão associados a um modo de falha? O que pode ser transferido para o Operador executar? Quais as oportunidades para redução de custo?
- Procedimentos de operação e processo:
Revisar os documentos de operação sobretudo no que se refere a eliminar tarefas desnecessárias e a ter somente bons parâmetros . Revisar igualmente os fundamentos da operação.
Análise crítica e transferência de conhecimento
Os desafios de analisar criticamente equipamento, manutenção e procedimentos são a melhor forma de transferência de conhecimento.
Ao executar essa tarefa com humildade intelectual, o desafio de confrontar “o que” e “como” é feito hoje com os fundamentos técnicos da operação será revelador. Afinal, é neste processo de revisão que o Operador aprende porque ele faz o que faz e aprende também a como cuidar do seu equipamento.
Além disso, nestas discussões surgem opções mais eficientes de execução de procedimentos e, pasme, você vai descobrir que certas modificações não fazem mais sentido.
Reforço que a participação ativa do Operador em todos os fóruns é fundamental.
Inegavelmente, inúmeras falhas de processo ocorrem porque decisões de introduzir novos procedimentos ou controles quase sempre ocorrem em salas de reunião, ou seja, longe da rotina da operação e longe daquele que está na linha de frente.
Em suma, o Operador conhece detalhes que passam desapercebidos de Engenheiros e Supervisores.
Por exemplo, num dos projetos que participei o Operador fazia rondas em seu processo a cada duas horas. Contudo, executando o procedimento passo a passo, descobrimos que executar a ronda em conformidade com o procedimento demorava no mínimo uma hora e meia.
Absurdo? Sem dúvida!
Apesar de todas as boas intenções, este foi o resultado de diversas modificações e inclusões de controles feitas ao longo do tempo, sem parar para ouvir a pessoa encarregada da execução.
Assim, além da transferência de conhecimento técnico e teórico, é importante que Engenheiros de Processo e Técnicos de Manutenção acompanhem o Operador nas primeiras execuções dentro do novo cenário, e façam o acompanhamento em campo quantas vezes for necessário.
4) A nova função do Operador dono
O passo 3 é sem dúvida onde devemos investir mais tempo. Então chegou a hora de reescrever a descrição de função do Operador, que a esta altura já deve estar trilhando os primeiros passos como “dono” do seu processo.
A partir daqui o Operador está em condições de atuar de forma autônoma e conquistar mais direitos de decisão à medida que demonstra seu conhecimento e comprometimento.
Além disso, é provável que ocorra uma reversão da trilha de carreira, dependendo da estrutura organizacional da empresa. Ou seja, no modelo tradicional os Operadores buscam migrar para a Manutenção para crescer. Se devidamente valorizada, a posição de Operador “dono” pode significar crescimento para os Técnicos de Manutenção.
5) Recompensar o Operador dono
Este passo é simples de compreender, mas extremamente complexo para implementar. Um delize aqui, ou seja, não recompensar o Operador que se transformou em dono e está capturando mais valor do seu processo vai colocar todo o trabalho a perder.
Coloque-se na seguinte situação:
Você é o Operador que, tempos atrás se engajou no projeto. Participou de reuniões, ajudou a reconstruir o equipamento, reescreveu procedimentos, revisou os parâmetros, buscou conhecimento, aprendeu e assumiu mais responsabilidades.
Agora você é o dono do seu processo. Você opera com segurança e cuida da manutenção do seu equipamento, além de participar de reuniões com a liderança. Sobretudo, você mede seus resultados e percebe que está gerando mais valor.
Mas a compensação não vem. O que você faria?
Portanto, não negligencie este passo. Uma das responsabilidades do RH neste projeto é fornecer as alternativas para compensar o sucesso.
Contudo, compensação não é só salário. Existem diversas maneiras de compensar os resultados, mas isso deve ficar claro antes que o sucesso se consolide. O combinado não é caro.
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A construção da realidade onde o Operador é o “dono” leva de dois a três anos para consolidar resultados superiores. Melhorias gerais, porém, não demoram a ser notadas, como engajamento em todos os níveis da operação, redução de acidentes, redução de desvios de processo e outros.
O caminho é desafiador, mas a criação de valor é certa
Para saber mais, veja meu post sobre o conceito do Operador dono do processo.
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